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2015.11.06

シリコンバレーでの学び、その2

文化やマネジメント手法は結果で、原因は人

シリコンバレー(とサンフランシスコ)で得た2つ目の仮説がこれです。
行く前は、イノベーションを生み出す仕組みとして、
どのような企業文化や先進的なマネジメントが機能しているのか?
それを自社にどう最適化させるか?を調査して持ち帰ろうとしていました。
過去にも米国企業視察に何度か行くたびに、持ち帰っては試すを繰り返していました。

行ってみて考えが変わった。
極端ですが、企業文化やマネジメントはイノベーション創造には機能していないし、
意図的に設計もされてもいないんじゃないかと思うようになりました。
実は、

イノベーションを起こす人の採用を意図的に設計し、
その人達の才能発揮の妨げになるものはやらないようにしてきた。
すると結果的に企業文化やマネジメントは独自のものになってしまう。
成功して有名になると、成功の秘訣として独自の特徴が分析され、
競争優位性要素の人気項目である企業文化や、マネジメント手法に注目が集まる。

というのが、実態なのではないかという仮説を持つことになりました。

なぜそう思ったか
きっかけは、googleエンジニアの方との会話でした。

”国籍もこれだけ違えば、価値観やワークスタイルはバラバラでしょうし、
しかもどの企業からも引っ張りだこな人たちが、なぜこんなに自由である意味野放し状態にも関わらず、大きな1つの目標に向かわせることができてるのですか?何が一番重要ですか?”

”それは採用です。そもそもマネジメントが不要な人しか採用しないのが重要です”

これ改めてそうだなと。
有名な”適切な人をバスに乗せてから行き先を決める”という格言を思い出しながら、そうだそうだと。

そういえば、インターンでお世話になった会社や、シェアオフィスに入居している様々な国の
スタートアップの人たちはみな、自然体という共通点があるんです。
何というか、組織や集団論理の影響を受けていないというか、

やりたいことは世界を変えたい、イノベーションを起こしたいそれ以外はすべて2の次

をシンプルに実行しているという意味で自然体、超合理的だという感じ。
別に自然体という文化とか、フラットな組織になろうと思ってそうなったのではない感じがするんです。
だからこそ、例えば有名な20%ルールなど、ひと昔前に流行っていろんな会社が取り入れても、
それがうまくいったという話はほとんど聞かないのかもなと。

で、どうするか?

これらの仮説を踏まえ、まず採用において”OZVの企業文化”に合うかどうかを重視するのを辞め、
イノベーションとか大胆な挑戦や変化を好むかどうかを重視してみようと思い、
採用基準を変え、採用マーケットも日本からアジアへと広げてみます。

そして、すでに社内にいるそういう気質の人材の可能性を阻害する要因を取り除くために、
こんなことをやってみたり、
https://jinjibu.jp/news/detl/9882/
そういう気質の人間は優秀なのが多く、仕事が集まって身動き取れないという問題を解決するPJを進めていきたいと思っています。

以上です。

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